Führen in der Krise
Empathie öffnet Türen, macht schlau, kreativ & stark
Der Mythos Führungskraft schien bisher alle Wendungen der Arbeitswelt zu überdauern – selbst den Schwenk zu agilem Arbeiten. Ja – der BOSS kommt nicht immer gut an. Doch nur Unternehmen, die sich ausdrücklich zu New Work bekennen, haben dieses Führungsverständnis bisher ernsthaft hinterfragt oder gar in Frage gestellt. Jetzt aber ist Corona. Die Karten werden neu gemischt. Denn die Frage, was „gute Führung“ überhaupt ist, wird von vielen Mitarbeitenden und Unternehmen neu gestellt. Außerdem offenbart sich deutlich, dass Führen in der Krise genau die Kompetenz an Führungskräfte stellt, die lange belächelt wurde – Empathie. Die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen und vor allem: sich in sie hinein zu fühlen und entsprechend zu handeln.
Führen in der Krise – Wie ist Ihre Prognose?
Chefs stehen über dem Team. Chefs halten alle Fäden in der Hand und haben das Sagen. Der Chef ist Chef. Was sonst? Für die meisten Menschen in Führungspositionen und die meisten Menschen in untergebenen Positionen ist dies nicht nur Alltag, sondern oft auch gar nicht anders vorstellbar. Wie ist Ihre Prognose?
Erklären sich die Beteiligten trotz aller Kritik am „bossy“ Führungsstil auch weiterhin mit einem starken Gefälle zwischen Chef und Untergebenen einverstanden – vielleicht ja gerade wegen der klaren Verteilung von Entscheidungsbefugnis und – verantwortung?
Oder folgt in Unternehmen auf die gerade so offensichtlich werdenden Schwächen einer zentral und hierarchisch organisierten Führung nun im größeren Stil eine Öffnung zu mehr Vertrauen, Miteinander und dezentralen Lösungen?
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Führen in der Krise
Eigenverantwortung und Kontrolle beißen sich
Strukturen, die dem Einzelnen mehr Spielräume lassen und eine Kommunikation, die auf mehr Respekt und Wertschätzung setzt, sorgen in vielen Unternehmen für einen stärker partnerschaftlichen Umgang und flachere Hierarchien. Führungskräfte sind dann tatsächlich oft lockerer und umgänglicher.
Das grundlegende Bild der erfolgreichen Führungskraft dagegen ist nach wie vor sehr stabil – weil der Abbau hierarchischer Strukturen eben noch lange nicht bedeutet, dass die Hierarchien in den Köpfen der Menschen gleichermaßen abgebaut werden: Von Führungskräften wird oft ein Portfolio an Kompetenzen erwaret, der sie rasch an den Rande der Überforderung bringen kann: Sie sollen den Überblick haben und sich genauso in den Details auskennen. Sie sollen und wollen Hauptansprechpartner sein, Lösungen erbringen, sich durchsetzen können, führen in der Krise und am Ende die Verantwortung tragen. Und das Ganze entspannt.
Wer Führung so definiert, der (und die) legt allen Beteiligten Fesseln an. Führung wird gewohnheitsmäßig dann doch lieber Männern zugetraut, weil ihnen noch immer eher zugeschrieben wird, dass sie rational, logisch und kostenbewusst im Denken und umsichtig, strukturiert, nüchtern und kontrolliert im Handeln sind. Nichts gegen diese Eigenschaften! Dahinter stehen ein klarer Geist und ein kühler Kopf. Nur zur Sicherheit soll an dieser Stelle erwähnt werden: Ein solcher Kopf kann durchaus auch auf dem Körper einer Frau sitzen. In vielen Unternehmen – wenn auch lange nicht in allen – hat sich das mittlerweile ja auch herumgesprochen. Am generellen Führungsverständnis allerdings ändert auch das Geschlecht der Führungskraft nur wenig.
Führung im Wandel
Menschen führen anstatt Prozesse optimieren
Wo kommen Unternehmen her? Wo gehen sie hin? Was bedeutet für sie Führen in der Krise? Obwohl die Wirtschaft insgesamt längst in Richtung Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft unterwegs ist, denken viele Unternehmenslenker noch immer in Prozessen. Primäre Führungsaufgabe ist entsprechend die Prozessoptimierung: Abläufe und Kosten kontrollieren, Ressourcen (inklusive Menschen) einsparen, Geschwindigkeit und Stückzahlen erhöhen, fehlerfreie und massenhafte Reproduktion des immer selben Outputs. In Produktionsbetrieben war es und ist es zunächst einmal sinnvoll, so zu denken. Obwohl es keinerlei Entschuldigung dafür gibt und es menschlich wie betriebswirtschaftlich immense Schäden hinterlässt, wenn Menschen mit Dingen gleichgesetzt, sie auf ihre Nützlichkeit reduziert und ihre Bedürfnisse und Empfindungen zur unwichtigen Nebensache erklärt werden.
Trotz dieser erheblichen Fehlentwicklungen sind „männliche“ Eigenschaften dennoch die halbe Miete. Machen wir uns nichts vor – kein Business funktioniert ohne die nüchterne Betrachtung von Kennzahlen, dem rationalen Abwägen von Chancen und Risiken und klaren Entscheidungen für oder gegen bestimmte Optionen. Was allerdings dem Empfinden vieler Menschen genauso wie unzähligen wissenschaftlichen Erkenntnissen zum Trotz noch immer oft und gerne übersehen wird, ist die andere Hälfte: Die Bereitschaft, sich auf andere einzulassen und sich authentisch in der eigenen Lebendigkeit zu zeigen. Die Fähigkeit, die Emotionen anderer zu lesen und im Unternehmensalltag einzubinden. Verborgene Potentiale zu entdecken und zu fördern. Das Geschick, Menschen miteinander zu verbinden und fruchtbare Beziehungen zu pflegen. Die Weitsicht, sinnvolle mittel- und langfristige Entwicklungen auf den Weg zu bringen, die dem Einzelnen genauso dienen wie dem Unternehmen und der Region. Der Wille und das Herz, Gemeinschaft und Verantwortung neu zu denken. Gesellschaftlich wirksam zu werden. Mit anderen Unternehmen neue Formen der Kooperation und Co-Creation zu wagen und in Vorhaben zu investieren, die über den unmittelbaren Nutzen des eigenen Unternehmens hinausgehen.
Führung vom Menschen her gedacht
Weshalb lohnt es sich, diese andere Seite in Führungskräften zu wecken? Wieso ist es sinnvoll, das Verständnis davon, was gute Führung ist und was Führen in der Krise erleichtern kann, zu erweitern? Die Soulguide-Antwort: Weil klares Denken und ein gesunder Umgang mit Emotionen, eine umfassende Draufsicht und Liebe zum Detail, der eigene Vorteil und das Wohlergehen anderer, zusammengehören. Weil der Mensch leidet, wenn seine Seele (oder wie Sie auch immer das Nicht-zählbare, Nicht-greifbare, das Mystische in uns nennen möchten) verkümmert. Weil solche Entwicklungen einerseits heilsam für Menschen sind und weil sie gleichzeitig Unternehmen für (potentielle) Mitarbeitende und Kunden attraktiv machen. Weil sie sinnvolle Konzepte, Strategien und Produkte hervorbringen. Weil sie allem Lebendigen auf diesem Planeten helfen. Weil sie Schönheit, Liebe, Gesundheit, Wohlstand und Wohlbefinden erschaffen.
Mit anderen Worten: Die andere Hälfte besteht aus all den Dinge jenseits von Rationalität, Effizienz, Logik und wissenschaftlicher Messbarkeit, die gerne als nicht business-relevante „soft factors“ unterschätzt und in ihrer Bedeutung geschmälert werden. Doch genau sie sind die machtvollen Einflussgrößen, die das zwischenmenschliche Miteinander bereichern und deswegen Menschen und Unternehmen erfolgreich machen – auf eine Weise, die dem Leben dient.
Führung vom Menschen her gedacht
Zahlen und Fakten
Eine Reihe von Studien (z.B. Hunter, Schmidt und Judiesch, Zenger/Folkman) belegen eindrucksvoll, dass Unternehmen dazu in der Lage sind, ihre Gewinne durch außergewöhnliche Führungskräfte erheblich zu verbessern, gar zu verdoppeln. Ebenso deutlich zeigen wissenschaftliche Erhebungen die Folgen schlechter Führung:
Ungefähr 97% der Führungskräfte schätzen sich selbst als gute Führungskräfte ein, während gleichzeitig 70% der Mitarbeitenden über die schlechte Qualität der Führung ihrer Vorgesetzten klagen und ihre direkte Führungskraft als Grund für ihre (innere) Kündigung angeben (Gallup 2017, 2018). Allein in Deutschland reden wir hier nach neuesten Zahlen (Gallup 2019) von 122 Mrd.(!) Euro Folgeschäden. Jährlich. Wenn wir unseren Blick weiten und die Folgen der Fehlentscheidungen in den Bereichen Politik, Bildung & Erziehung und dem Gesundheitswesen ebenso hinzu addieren wie die unbezifferten Schäden, die Menschen an Leib und Seele davontragen ohne dass sie jemals in den Blick der Öffentlichkeit gelangen, können wir erahnen, welch immense Bedeutung der Entwicklung von Führungskräften zukommt. Mit anderen Worten – es gibt viele Anlässe, Führungsverständnis und Führungskräfte in den Fokus zu nehmen. Gerade jetzt – sie brauchen Unterstützung. Denn wenn schon der Alltag eine Herausforderung ist – was bedeutet dann Führen in der Krise?
Führungsverantwortung von Mitarbeitenden
Worin besteht die Verantwortung von Mitarbeitenden? Was tun sie? Was unterlassen sie? Aus den Studien, die sich mit dem Verhalten von Mitarbeitenden und der Wirkung dieses Verhaltens auf das Verhalten, die Entscheidungen und die Führungsergebnisse von Vorgesetzten beschäftigen, lassen sich folgende Erkenntnisse zusammenfassen: Mitarbeitende schweigen oft wo Reden nötig wäre, lassen vorhandene Spielräume oft ungenutzt und bleiben häufig lieber passiv anstatt mitzugestalten, Einfluss zu nehmen und Verantwortung zu tragen. Selbstverständlich gilt das nicht nur für Unternehmen, sondern genauso auch für persönliches, politisches oder sonstiges gesellschaftliches Handeln.
Da jedem Tun Denkmuster, Überzeugungen und Können im Umgang mit Emotionen zugrunde liegen, braucht gute Führung also vor allem drei Dinge: Neues Denken, ehrliches Reflektieren und emotionale Kompetenz – bei allen Beteiligten. In vielen Köpfen ist diese Einsicht bereits angekommen. Wieso sind Veränderungen trotzdem so schwer?
Führen in der Krise
Typische Fragen und untypische Antworten
Wie führt man sich selbst? Wie fördert man das Beste in Menschen zutage? Was können Führende tun, damit unterschiedliche Menschen zu Teams zusammenwachsen? Was können Führende und Mitarbeitende tun, um weitere Mitarbeitende zu integrieren? Wie sieht Führung und Zusammenarbeit über Hierarchien hinweg aus, die Veränderung und Krisen meistert? Die Organisationen wach, kreativ, und anpassungsfähig macht? Die erfolgreiche Produkte, Entwicklungen und Strategien hervorbringt? Und natürlich – was heißt gutes Führen in der Krise?
Macht heißt mitmachen
Wir verleihen den Dingen und Menschen Macht, die versprechen, uns das zu geben, wonach wir streben und uns vor dem zu schützen, wovor wir Angst haben. Unbeschränkter Konsum, Oberflächlichkeit, Sicherheit, Erfolg und schneller Reichtum sind die Dinge, auf die sich viele Menschen in unserer Gesellschaft konzentrieren. Egal, wer die Kosten dafür trägt. Deshalb ist es so unangenehm geworden, Verantwortung zu übernehmen und so naheliegend, sie abzugeben. Führung, die so organisiert ist, dass sie es erlaubt, Verantwortung jeglicher Art fast beliebig zu verschieben, ist deshalb für viele sehr bequem. Trotz hoher Kosten für sowohl Führende also auch Geführte. Trotz Burnout, innerer Kündigung, Umweltschäden, Krieg, körperlicher und psychischer Schäden für alle lebendigen Wesen. Mit anderen Worten – solange die Aussicht auf Ruhm, Wohlstand, vermeintliche Sicherheit und Bequemlichkeit größer ist als die Vorteile von Veränderung in Richtung ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit, bleibt dieses System attraktiv.
Macht basiert auf Mythen … und Mythen können entzaubert werden
Führungsarbeit – ganz gleich ob in der Wirtschaft, Politik oder in anderen Bereichen – basiert fast überall auf dem Glauben an den Mythos „Führungskraft“. Das Perfide: Dieser Mythos korrumpiert Führende genauso wie Geführte. Sie verinnerlichen gleichermaßen die Idee, dass Führungskräfte mehr oder weniger allein für Lösungen zuständig sind. Beide Seiten leiten daraus ab, dass Führungskräfte sowohl Entscheidungen exklusiv treffen als auch Verantwortung alleine tragen sollten. Legitimiert wird diese Art der Führung durch die Weisungsbefugnis – einige Menschen sagen anderen, was sie zu tun und zu lassen haben. Diese Art, Führung zu organisieren, wirkt also wie ein Magnet auf Menschen, die sich gerne in die Welt von Führungsriege und Untergebenen einreihen. Auch das Ziel von Führung verschiebt sich. Es geht nicht mehr darum, das Beste in Menschen hervorzubringen und damit beste Ergebnisse zu erzielen, sondern um den Besitz von Macht und Status.
Keine wirkliche Überraschung, dass Führungskräften oft sowohl die Fähigkeiten als auch die persönliche Reife fehlen, um ihre Machtfülle weise einzusetzen. Vielen ist weder bewusst, dass ihre Macht kein persönlicher Besitz ist, sondern sie damit anderen dienen sollen, noch haben sie je gelernt, wie man das macht … Menschen führen.
Der Mythos und sein Preis
Ja! Veränderung, die Entscheidung, uns zu bewegen, kostet uns etwas. Doch auch für das Aufrechterhalten dieses Mythos zahlen wir einen hohen Preis: Verschleiß an Menschen, die nahe am Burnout arbeiten. Menschen, die sich selbst am nächsten sind. Der Glaube an Zahlen und Leistungskontrolle vor dem Wohlergehen von Mensch und Natur. Frustration, Bequemlichkeit, dazu das permanente Versickern von Information, eine hohe Wahrscheinlichkeit für Widerstand und Konflikte sowie eine existenzgefährdende Trägheit in Sachen Anpassung in der Organisations-, Politik- und Gesellschaftsentwicklung. Und Verantwortung? Die übernimmt selten jemand.
Hinzu kommt, dass Maschinen und Prozesse so hoch komplex sind, dass die Menschen, die täglich damit zu tun haben, weit mehr darüber wissen als ihre Vorgesetzten. Abläufe im Büro, der Umgang mit digitalen Tools, zwischenmenschlicher Alltag – Experte ist wer unmittelbar mit Dingen und Menschen arbeitet. Doch entschieden wird noch immer in der Chefetage. Nun fragen Sie sich selbst – wie sinnvoll ist das? Werden auf diese Weise wirklich die besten Lösungen für Menschen und Unternehmen erschaffen?
Führen jenseits des Mythos Führungskraft
Gerade Corona „die Krönung“ zeigt überdeutlich: Wenn sich Menschen wirklich ändern wollen, dann reden sie nicht nur darüber – sie tun es. Auch die Grenzen und Widersprüche des gewohnten hierarchischen Führungsmodells werden sichtbar. Im Glaube an die Überlegenheit der Führenden werden kompetente Menschen nicht in Lösungen einbezogen. Im Glaube an die Überlegenheit der Weisungsbefugnis appellieren Führende an Vertrauen und Eigenverantwortung derselben Menschen, die sie selbst mangels Vertrauens jeglicher Verantwortung entheben. Dagegen regt sich Widerstand – auch gegen funktionierende Lösungen. Was besser funktioniert, liegt damit ebenfalls auf der Hand: Rahmenbedingungen, die Menschen und ihre Bedürfnisse ernst nehmen und damit Führenden und Geführten Lust macht, sich zu bewegen. Aufeinander zu.
Vertrauen und Partizipation
Das alte Führungsparadigma „Zuckerbrot und Peitsche“ taugt nicht mehr, weil immer mehr Menschen einfordern, als mündig betrachtet und entsprechend behandelt zu werden. Der Versuch, Gefolgschaft zu erzwingen (Degradierung, Einschränkungen) oder dazu zu verführen (Boni, Stellenbesetzung) wirkt genauso kontraproduktiv wie Lösungen vorzugeben und ihre Einhaltung zu kontrollieren. Denn damit fördern Führende nicht etwa Eigenständigkeit und verantwortliches Verhalten. Im Gegenteil – sie erziehen regelrecht zu Unselbständigkeit und sorgen zuverlässig dafür, dass sich Menschen mehr damit beschäftigen, belohnt zu werden oder Bestrafung zu entgehen als mit der Suche nach besten Lösungen. Geschwindigkeit und Verlauf dieses Transformationsprozesses können in einzelnen Unternehmen und ganz sicher in Politik, Verwaltung, Militär, Bildung etc. sehr unterschiedlich sein. Ebenso vielfältig sind die neu entstehenden organisatorischen Formen. Es gibt Bereiche, in denen es keinerlei explizite Führungskräfte mehr braucht, in anderen bleiben formale Hierarchien erhalten. Die ART des Führens hängt jedoch mit einer Erkenntnis zusammen:
Außergewöhnliche Führungskräfte inspirieren
Sie lösen sich von der Hierarchie in ihrem Kopf und begegnen anderen Menschen auf Augenhöhe. Sie sähen Wertschätzung, Respekt und Anerkennung und ernten Vertrauen. Sie erwidern und stärken dieses Vertrauen, indem sie auf Partizipation, Transparenz, authentisches Auftreten, Beziehungspflege und sinnvolle Organisationsstrukturen setzen. Sie ermutigen zu Vielfältigkeit und Beteiligung, vernetzen Menschen und helfen ihnen, sich zu integrieren. Sie betrauen andere Menschen nicht nur mit Aufgaben, sondern trauen ihnen die Umsetzung auch zu. Sie reflektieren permanent sich und ihr Team und befähigen so alle Beteiligten dazu, die Intelligenz des gesamten Teams zu nutzen. Sie äußern klare Ziele, stehen selbst für das, was sie sich von anderen wünschen, sind offen für innovative Ideen, Ausprobieren und Scheitern. Denn erfolgreich zu sein, heißt für sie, andere erfolgreich zu machen. Mit anderen Worten: Sie tun mitnichten alles selbst, sondern sorgen für Rahmenbedingungen, in denen andere ihre Arbeit bestmöglich tun können. Ihr offenes Geheimnis: Ihre Führung trägt zu ihrem eigenen und zum allgemeinen Wohlergehen bei.
Und zum Schluss… Tipps für Führende, die es ernst meinen
Unternehmen entwickeln in Sachen Verantwortungstransfer ihre eigenen Lösungen. Geschwindigkeit, Verlauf und Ergebnis dieses Transformationsprozesses können dabei sehr unterschiedlich sein. Doch in der Praxis kristallisieren sich einige Gemeinsamkeiten klar heraus:
- Am Anfang steht die Bereitschaft, Mitarbeitenden auf Augenhöhe zu begegnen. Ohne Wertschätzung, Respekt und Anerkennung als Mensch entsteht kein Vertrauen. Vertrauen
jedoch ist die Basis jeder wirklichen Veränderung. - Mitarbeitende übernehmen Verantwortung eher dann, wenn sie für zuvor klar definierte Bereiche vollständig verantwortlich sind.
- Die Führungskraft mischt sich weder gefragt noch ungefragt in die Lösungsfindung ein. Tut sie es doch, wirkt es demotivierend, wird als ggf. als Ausdruck mangelnden Vertrauens gesehen.
- Die Führungskraft vertraut darauf, dass die Intelligenz des gesamten Teams bessere Lösungen hervorbringt als sie als Einzelperson. Es ist in der Regel weniger die mangelnde Kompetenz der Mitarbeitenden, über die sie stolpert sondern die eigene Ungeduld.
- Längere Entwicklungsprozesse werden in Etappen aufgeteilt, Zwischenergebnisse präsentiert, der Prozess gemeinsam feinjustiert.
- Führungskräfte stellen ihren Mitarbeitenden alles zur Verfügung, was diese brauchen, um eigenständig und erfolgreich zu arbeiten. Sie definieren ihre Rolle neu als Koordinator, Informationsgeber, Mentor: Sie befähigen und beteiligen ihre Mitarbeitenden anstatt ihnen Lösungen vorzugeben und diese zu kontrollieren. Im Zweifelsfall weigern sie sich dies zu tun!
- Führungskräfte fördern die unternehmerische Perspektive ihrer Mitarbeitenden. Sie bereiten z.B. betriebswirtschaftliche Kennzahlen so auf, dass die Mitarbeitenden diese verstehen. Die Erfahrung zeigt: Wenn Mitarbeitende den Zusammenhang zwischen ihrem Handeln und der Wirkung für das Gesamtunternehmen besser verstehen, handeln sie umsichtiger. Sinnhaftigkeit anstatt Verordnung.
Die „richtige“ Lösung vorzugeben, mag verführerisch sein. Und ja! Echte Beteiligung ist manchmal ein mühevoller Weg. Aber Unternehmen, die Mitarbeitende schätzen anstatt sie dauerhaft zu unterschätzen, haben die Nase vorn.
Die 3.000 Wissenschaftler, die am 15. Mai 2020 ihr Manifest „Die Zukunft der Arbeit nach Corona“ erarbeitet und weltweit veröffentlich haben, sagen es in drei Worten. Darauf kommt es an: Demokratisieren – Dekommodifizieren – Nachhaltigkeit.
